| Resumo: | Hoje em dia, é fulcral que as organizações se tornem versáteis, de forma a conseguirem acompanhar o mercado competitivo, em que se inserem, sendo necessário, munirem-se de uma capacidade de adaptação contínua para que consigam adaptar-se aos paradigmas que vão surgindo. Assim, é fundamental que melhorem, constantemente, para que os seus produtos se tornem mais rentáveis, sem descurar as expectativas do cliente. Uma das melhores estratégias para consegui-lo passa por apostar na implementação de métodos de melhoria contínua. A presente dissertação, inicialmente, descreve, de uma forma teórica, cinco metodologias que podem ser aplicadas aos processos produtivos, nomeadamente, o Kaizen, o Lean, o Business Process Reengineering, (BPR), o Seis Sigma e o Agile. Desta forma, foram abordados e explicitados os seus conceitos chave, que são cruciais para a sua compreensão, bem como as vantagens e desvantagens destas filosofias, dando especial relevo ao Kaizen e ao Lean. Posto isto, foi efetuada uma comparação, entre as metodologias abordadas e descreveram-se alguns casos práticos, encontrados na literatura, para cada uma delas. Na parte prática, foi realizado um enquadramento da empresa, na qual se fez a análise da implementação de dois projetos de melhoria contínua diferentes, em duas fábricas distintas, localizadas na Ibéria, recorrendo aos métodos Lean e Kaizen. Na fábrica espanhola, aplicou-se a ferramenta SMED, (Single Minute Exchange Die), a três equipamentos diferentes, nomeadamente, à linha de assemblagem, à banda de corte da linha de troncos curtos e nas lâminas de corte da linha Linck tendo-se também aplicado o TPM, (sigla para Total Productive Maintenance), à linha Linck e à linha de troncos curtos. Através dos SMED aplicados, os tempos de setup tornaram-se menores, nos três casos, sendo que a diminuição mais alta foi de 24 minutos nas lâminas de corte, correspondendo a uma variação de 63% e a mais baixa foi de 14 minutos, (44%), na linha de assemblagem. Por sua vez, o TPM, permitiu aumentar a produtividade, principalmente, na linha de troncos curtos, na ordem dos 231%, criando-se também rotinas de manutenção autónoma diárias e semanais. A normalização também foi efetuada, nesta unidade, fazendo-se uma revisão das fichas técnicas, de todas as paletes fabricadas, uma atualização das velocidades das linhas, diminuindo a distância a que os troncos eram colocados entre si, o que provocou também um incremento da produtividade e foram ainda calculados alguns indicadores financeiros. No segundo projeto, foi feita a otimização de um laboratório e do processo de recolha de amostras, recorrendo para isso a diversas ferramentas, como os 5S, (abreviatura para Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke), o VSM, (Value Stream Mapping) e o diagrama Spaghetti. Quando os testes de qualidade eram efetuados, a linha de acabamento tinha de parar, desnecessariamente, para que as placas pudessem ser retiradas e o seu transporte implicava também riscos para os colaboradores. Desta forma, comprou-se uma lixadora mais pequena, só para efetuar estes ensaios qualitativos e percebeu-se que o seu retorno financeiro foi atingido passado um ano e foi possível minimizar os riscos inerentes a este processo em, pelo menos, 50%. Por outro lado, o layout do laboratório foi otimizado, diminuindo as deslocações entre testes, o que levou também a um aumento do número de ensaios que eram realizados por turno. Para além disto, em ambos os casos, foi possível incutir a cultura de melhoria contínua aos colaboradores, demonstrando também que esta pode, sem dúvida, ser uma mais valia e que daí advêm proveitos para todos e a diversos níveis. Por fim, foi possível também descrever algumas das dificuldades encontradas para a aplicação deste tipo de projetos, sendo que um dos maiores constrangimentos está, intimamente, relacionado com os colaboradores, que possuem uma aversão à mudança e à alteração de rotinas.
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